Av Bjørn Alsterberg, daglig leder i Visere
En lederansettelse må vurderes på mer enn hva kandidaten har prestert før. Vi må undersøke hva vedkommende kan få til sammen med menneskene som allerede er der.
I search leter vi etter erfaring, kompetanse og resultater. I utvelgelsen vurderer vi hvem som best møter kravene. Men det vanskeligste spørsmålet er dette:
Hvem vil blomstre akkurat her – og gjøre menneskene rundt seg bedre?
Ta en CFO-rekruttering. Relevant erfaring og faglig tyngde kan vi kartlegge. Hvordan den nye CFO-en og CEO-en vil fungere sammen, krever en annen type innsikt.
CEO vil gripe muligheter. CFO vil undersøke forutsetningene. Forskjellen kan gi bedre beslutninger, men også vedvarende frustrasjon.
CEO kan oppleve CFO som den som gjør ambisjonene gjennomførbare. Eller som en bremsekloss. CFO kan oppleve reell innflytelse. Eller bli sittende som oppryddingsavdeling for beslutninger andre allerede har tatt.
Kompetansen kan være riktig. Relasjonen kan likevel svikte.
For meg som leder i Visere er dette et sentralt spørsmål: Hvor grundig forstår vi menneskene kandidaten skal lykkes sammen med?
Det innebærer også å snakke om noe vi kanskje er for forsiktige med i rekruttering: Betydningen av å like dem vi arbeider med.
Vi trenger å føle oss respektert, bli lyttet til og oppleve at bidragene våre betyr noe. Vi trenger kollegaer som utfordrer oss, samtidig som vi kjenner at de vil oss vel.
Du kan like svært godt å arbeide med noen som tenker helt annerledes enn deg. Nettopp fordi du blir bedre av det.
Men «god kjemi» i et intervju er et tynt beslutningsgrunnlag. Felles interesser og en lett samtale sier lite om hvordan dere håndterer uenighet når mye står på spill.
Derfor må vi undersøke samarbeidet mer konkret.
Hvordan møter ledergruppen motforestillinger? Hvem får gjennomslag? Hva må en ny kollega kunne utfordre?
Personprofiler kan gi et språk for å utforske dette. De er ingen fasit på hvem som vil fungere sammen.
La også CEO og CFO-kandidaten arbeide med en relevant problemstilling som del av prosessen. Observer hvordan de lytter, diskuterer risiko og justerer egne vurderinger. Spør etterpå: Hva fungerte? Hva var krevende? Hva trenger dere fra hverandre?
Og rett blikket begge veier. En CEO som ønsker en CFO med mot til å utfordre, må selv tåle å bli utfordret. Ansvaret for samarbeidet kan ikke legges på den nyansatte alene.
Vi skal ha ambisjoner om å finne en kollega kunden virkelig vil like å arbeide med. Samtidig må vi undersøke om kandidaten får rom til å vokse.
Den beste ansettelsen er ikke alltid den som imponerer mest alene. Det er den som får både seg selv og andre til å lykkes.
Hvem har gjort deg bedre på jobb – og hva var det ved samarbeidet som gjorde forskjellen?
