Flere av rekrutteringsoppdragene vi får i Visere nå, har den samme bakgrunnen: En daglig leder, CTO eller annen sentral leder skal gå av med pensjon.
Det spesielle er at dette sjelden kommer som et sjokk.
Virksomheter lager beredskapsplaner for hendelser de håper aldri skal skje. Likevel venter mange lenge med å planlegge et lederskifte de har visst om i flere år.
Når styret får beskjed om at en mangeårig leder går av om seks måneder, kan det føles som god tid. I realiteten er man ofte allerede på etterskudd.
Mer enn en stillingsbeskrivelse
Den avtroppende lederen har gjerne vært i selskapet i en årrekke. Noen har vært med fra starten, mens andre har vokst inn i rollen etter hvert som virksomheten har utviklet seg. De ble ikke nødvendigvis ansatt som ledere i den organisasjonen de leder i dag. Rollen, selskapet og kulturen har på mange måter blitt formet rundt dem.
Da er det lett for styret å tenke at oppgaven bare er å finne en erstatter. Det er sjelden så enkelt.
Når en mangeårig leder går ut døren, forsvinner ikke bare kompetansen som står i stillingsbeskrivelsen. Lederen tar med seg relasjoner, historikk, arbeidsmåter og mye av den uformelle kunnskapen om hvordan virksomheten faktisk fungerer.
Samtidig er selskapet et helt annet sted enn da lederen tiltrådte. Måten virksomheten ble ledet på i gründer- eller vekstfasen, er ikke nødvendigvis den som skal bære selskapet videre.
Styret må derfor stille et større spørsmål enn hvem som kan overta jobben:
Hva trenger denne virksomheten av ledelse de neste fem årene?
Det betyr ikke at man skal forkaste det den avtroppende lederen har bygget. Tvert imot. Noe av det viktigste i et godt lederskifte er å forstå hva som må bevares. Men styret må også tørre å spørre hva som bør endres.
Når virksomheten ikke selv ønsker endring
Dette kan være krevende i et selskap som allerede går godt. De ansatte ser kanskje ingen grunn til at noe skal bli annerledes. Den avtroppende lederen er respektert, kulturen er sterk, og arbeidsmåtene har skapt gode resultater over mange år.
Den nye lederen kommer likevel ikke inn bare for å forvalte fortiden. Vedkommende skal få organisasjonen til å lykkes i en ny fase.
Det krever mer enn riktig fagbakgrunn. Den nye lederen må forstå kulturen og vinne tillit, samtidig som han eller hun må få et reelt mandat til å sette sitt eget preg på virksomheten.
Risikoen ved å starte for sent er at styret leter etter en kopi av den avtroppende lederen før det har avklart hva selskapet faktisk trenger. En annen risiko er at den nye lederen får et endringsoppdrag som organisasjonen verken er informert om eller forberedt på.
Et lederskifte er derfor mer enn en rekrutteringsprosess. Det er en kultur- og virksomhetsovergang.
Forskningen peker i samme retning:
- En studie av fem norske små og mellomstore virksomheter fremhever betydningen av en tydelig strategisk retning, overføring av kunnskap og nettverk, hensiktsmessige organisatoriske strukturer og en kultur som støtter videre utvikling.
- Et forskningsbasert rammeverk fra University of South Carolina legger sentrale kandidatvurderinger 12–24 måneder før selve lederskiftet. Den siste perioden omfatter blant annet planlegging av overgangen og avklaring av rollene til den avtroppende og den påtroppende lederen.
Seks måneder går fort
Mange kontakter oss omtrent et halvt år før lederen skal slutte.
Når man skal forstå virksomhetens neste fase, definere rollen, involvere organisasjonen, finne og vurdere kandidater, håndtere oppsigelsestid og sikre en god overlevering, blir seks måneder fort svært kort tid.
Min erfaring er at styret bør begynne minst tolv måneder før en planlagt avgang. Gjerne tidligere.
Da får virksomheten utnyttet det en planlagt pensjonering faktisk gir: tid.
Tid til å hente ut kunnskap som ellers kan forsvinne. Tid til å overføre viktige relasjoner. Tid til å skape trygghet i organisasjonen. Og tid til å definere en lederrolle som er bygget for fremtiden, ikke som en kopi av fortiden.
Det viktigste arbeidet begynner derfor før kandidatsøket:
- Hva skal bevares, og hva må utvikles?
- Hvilken leder trenger selskapet fremover – ikke bare hvilken leder har det hatt?
- Hvordan skal den avtroppende lederens erfaring brukes i overgangen?
- Hvordan forbereder vi organisasjonen på at lederskiftet også kan føre til endringer i kulturen?
I Visere opplever vi at disse avklaringene er avgjørende for å lykkes. Oppgaven er ikke bare å finne en ny CEO, CTO eller CFO, men å hjelpe eier og styre med å forstå hva virksomheten faktisk trenger i neste fase.
Vet dere at en sentral leder skal gå av i løpet av det neste året eller to, er det ikke for tidlig å begynne den samtalen. Ta gjerne kontakt med oss i Visere for en uforpliktende prat om hvordan dere kan forberede prosessen.
